“É possível implantar um plano prático e funcional de marketing jurídico com ótimas chances de sucesso em apenas sete semanas”.

O mercado da advocacia apresenta-se como um dos mais promissores atualmente. Grandes escritórios, nos últimos anos, experimentam um crescimento nunca visto em sua historia, assim com as grandes corporações estão ampliando a estrutura de seus departamentos jurídicos e valorizando como nunca os profissionais da área. Está aberta uma nova fase de prosperidade no setor, desde que os novos profissionais quebrem os paradigmas enraizados no âmbito deste mercado e comecem a profissionalizar a gestão de seus escritórios e a buscar novas oportunidades de negócios.

Em virtude de os mercados tradicionais estarem saturados pela atuação dos antigos escritórios, é preciso encontrar diferentes maneiras de atender necessidades de clientes, e explorar novas fronteiras de mercado.Uma  “guerra” entre bancas não interessa nem aos antigos escritórios e muito menos aos novos profissionais que chegam ao mercado sem experiência profissional ou orientação adequada.

É preciso montar uma estratégia competitiva, para disputar a nova realidade de mercado. No entanto, existe uma limitação para utilização do marketing pelos advogados, que é o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB. Este código impõe alguns limites, mas, com bom senso e competência, é possível desenvolver um plano de marketing jurídico que possa alavancar uma carreira profissional e viabilizar novos e antigos escritórios.

Em nosso trabalho de consultoria em escritórios de advocacia, é comum propormos um plano em sete semanas, como forma de balizar o tempo de execução e buscar alcançar os primeiros resultados rapidamente. Apresentamos a seguir um plano de marketing jurídico que é prático, funcional e de baixo custo, capaz de promover eficazmente um escritório de advocacia, de acordo com o código de ética da OAB, e passível de ser implantado por qualquer profissional.

1ª Etapa – Conhecimento do Mercado

Na primeira semana, procure conhecer-se e conhecer profundamente o mercado, esclarecendo todas as características que serão fundamentais para traçar o plano. As principais áreas a serem pesquisadas são:

* Auto-conhecimento – o primeiro passo nesta etapa será o profissional levantar suas competências, técnicas e comportamentais, bem como a dos sócios, para que possa, mais tarde, verificar as necessidades de adequação ao mercado.

* Conhecer a concorrência – é preciso conhecer melhor os profissionais que têm uma atuação destacada no mercado, quais são suas principais competências e sua forma de atuação.

* Descubra as novas oportunidades – o setor jurídico é hoje um dos mercados que mais apresenta novas demandas e novas necessidades. É preciso estar atento às tendências e buscar conhecer melhor as áreas que estão emergindo com a nova realidade de mercados e originando novas formas de atuação jurídica, como por exemplo, Arbitragem e Conciliação, Terceiro setor, Direito do Consumidor, Consultoria ao Poder Público Municipal, infra-estrutura, Agro-negocios, Fusão e Aquisições, Mercado de Capitais, Energia, Meio-ambiente, entre outras.

* Descubra seu cliente ideal – em função das informações obtidas, traçar o perfil de seu cliente ideal e do melhor foco de mercado a ser explorado.

2ª Etapa – Plano estratégico

Nesta segunda semana é preciso desenvolver um plano para alinhar as ações de marketing aos objetivos traçados. Para esta fase é necessário seguir o seguinte roteiro:

* Elaborar táticas (idéias inovadoras), que possibilitem conquistar, através das ações de marketing, um numero suficiente de clientes de forma contínua para viabilizar o sucesso do escritório. Estas idéias podem ser: novas formas de atender clientes, novos produtos oferecidos, diferenciação, etc.

* Traçar objetivos e metas de curto, médio e longo prazo a serem alcançados através das táticas definidas.

* Planejar todas as ações (plano estratégico), a serem realizadas em cada etapa, bem como os investimentos em tempo e recursos a serem alocados.

* Criar um cronograma de atividades.

3ª Etapa – Criação de um site e utilização da internet

A criação de um Site para o escritório será a apoio necessário para o desenvolvimento de todas as outras ações de marketing. A partir do site e também utilizando os recursos da internet, é possível criar um relacionamento com sua base de clientes.

A internet é hoje uma ferramenta estratégica que possibilita promover o profissional e o escritório, ampliando suas fronteiras de relacionamento muito além do que seria possível através de contatos pessoais. Existem grupos de discussão, blogs, comunidades virtuais, possibilidade de publicação de artigos, contato com pessoas de diversas localidades, criação de Newsletter (jornal virtual), e muitas outras possibilidades.

O “E-commerce”, é hoje um dos setores da atividade econômica mais promissores e que cresce vertiginosamente. É fundamental que os novos profissionais possam incorporar seu trabalho neste fantástico segmento de mercado.

4ª Etapa – Criar o material de divulgação do escritório

Nesta semana, é preciso para sua estratégia de marketing os seguintes itens básicos:

* Criação da logomarca do escritório a ser incluída em todo material de divulgação.

* Criação do Cartão de visita, e utilizá-lo de forma dinâmica.

* Criação de um Folder ou prospecto, para promoção dos serviços do escritório junto a clientes e parceiros.

* Criação de impressos do escritório com padronização de cores e logomarca.

* Contrate algum profissional para fazer a arte final de todo material impresso, para tornar o resultado mais profissional, passando uma mensagem positiva e coerente com a posição que se quer estabelecer no mercado. Lembramos que o código de ética da OAB proíbe que se utilizem termos que tenham conotações mercantilistas associados à prestação de serviços jurídicos.

5ª Etapa – Criar um cadastro de clientes e um sistema de relacionamento

Sugerimos nesta semana a criação de um cadastro de clientes segundo os seguintes critérios:

* Cadastro de clientes já atendidos.

* Cadastro de clientes em potencial.

* Cadastro de clientes que fazem contato com o escritório em busca de informações.

* Cadastro de empresas e profissionais parceiros.

* Cadastro de pessoas de sua rede de relacionamento.

Esta base de dados deverá ser utilizada de forma a construir relacionamentos com o objetivo de promover o escritório e gerar negócios presentes e futuros, através de contatos regulares. O ideal é que este cadastro seja feito no computador, e tenha espaço para os dados principais dos clientes, bem como de outras informações que possam ajudá-lo num trabalho de marketing.

A partir do cadastro, criar um sistema de contatos sistemáticos através de ligações telefônicas, correspondência tradicional, e-mails, newsletter, visitas e outras formas de construir e manter relacionamentos.

6ª Etapa – Parcerias e Networking

Nesta semana, é preciso desenvolver um plano que proponha parcerias com outros escritórios, seja de advogados que tenham atuação complementar ao seu escritório, como também com outros profissionais que tenham atuação interligada ao seu foco de mercado, por exemplo: escritórios de contabilidade, consultorias em administração de empresa, etc.

Faça contato através de telemarketing e de correspondência, para marcar visitas, com o objetivo de propor as parcerias, mas entenda que estas parcerias precisam ser de interesse de ambas as partes.

Além das parcerias, crie um plano sistemático para desenvolver sua networking ou rede de relacionamentos, de forma a incluir em suas atividades profissionais rotineiras a participação em eventos e encontros que possibilitem contatos com profissionais que possam fazer parte de sua networking.

7ª Etapa – Relações públicas

Para a última semana do plano, crie um sistema que permita aos próprios sócios do escritório serem agentes de “relações públicas” do negócio. Escreva artigos com temas de interesse social, direcionados ao seu público alvo, e os remeta à imprensa, publique-os em sites da Internet. Estes artigos ajudarão a construir e divulgar sua marca.

Desenvolva palestras referentes a diversos temas de interesse de clientes alvo e ofereça a apresentação destas palestras a entidades de classe e associações que congreguem este público. Mantenha contato com órgãos e pessoas ligadas à imprensa, oferecendo sempre informações, pesquisas e dados relativos a temas de interesse público. Todas estas ações criarão uma visibilidade para advogados e sócios, promovendo de forma indireta os serviços do escritório.

Estas são as “Etapas Básicas de um Plano de Marketing Jurídico”, divididas em sete etapas, e que podem ser executados em um prazo de sete semanas dependendo unicamente da disponibilidade de tempo e do interesse dos sócios. Claro que estas são as linhas gerais. Mas são idéias bastante úteis, e poderão ser desenvolvidas facilmente, mesmo por advogados com pouca experiência de mercado.

Esperamos que as dicas aqui apresentadas possam ajudar aos milhares de novos advogados que estão chegando ao mercado sem uma perspectiva concreta de emprego e sem uma orientação sólida de como se estabelecer frente à concorrência, mas também aos escritórios de advocacia que estão sofrendo forte concorrência e com dificuldade de se manterem competitivos e lucrativos.

Ari Lima

(31) 3643-4980 – (31) 8813-5871

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“Trabalhar o seu negócio, e não em seu negócio”. Michael E. Gerber (O Mito do Empreendedor)

Um grande desafio para novos e antigos escritórios jurídicos, para as escolas de Direito que precisam atualizar seus currículos ajudando os alunos a ingressar no mercado, e até para a Ordem dos Advogados do Brasil (0AB), entidade que congrega os operadores do direito e se preocupa com o sucesso de seus associados, é responder a seguinte pergunta: como criar um plano de negócios para tornar os escritórios de advocacia um empreendimento de sucesso?

Vamos topar este desafio e apresentar um plano básico, mostrando o que tem de estar presente neste modelo, para viabilizar um empreendimento. É preciso dividir o processo em etapas, e mostrar ao advogado que existe uma estratégia para cada etapa, com o objetivo de tornar seu escritório uma organização lucrativa e uma fonte de prazer pessoal e realização profissional.

Mudança de postura do profissional

O advogado não acorda um belo dia e resolve tornar-se um homem de negócio. Ao contrario, primeiramente ele precisa realizar um mudança comportamental e alterar a forma de encarar a profissão que abraçou. Não basta ser apenas um técnico competente, é preciso desenvolver outras áreas de interesse e novas formas de interagir como o mercado. Algumas mudanças necessárias são:

* Além de um técnico, ele necessita também se tornar Gestor e Empreendedor.

* Precisa desenvolver competências como comunicação, relacionamento interpessoal, liderança, habilidade de negociação, capacidade de trabalho em equipe, criatividade e conhecimento do mundo dos negócios.

* Deve orientar o escritório para uma área do Direito que melhor represente suas aspirações pessoais e profissionais, e que esteja de acordo com suas habilidades e competências naturais. É fundamental descobrir qual área melhor desperta sua “paixão pela profissão”.

Estratégia organizacional

Elabore um  organograma funcional do negócio, colocando nele os setores que deverão ser administradas quando o empreendimento estiver funcionado “a todo vapor”. Muitos escritórios se organizam em torno de pessoas, em vez de se organizarem em torno de funções, desta forma as responsabilidades não ficam bem definidas e isto pode resultar em conflitos.

Sem um organograma, as coisas vão depender da sorte, de um ótimo relacionamento, da boa vontade e da personalidade de cada sócio. Infelizmente, estes ingredientes não são os melhores atributos para um empreendimento de sucesso, ao contrario, é a receita para o caos e o desastre.

Vejamos o exemplo de um organograma básico. Digamos que três profissionais se associaram e resolveram batizaram seu escritório com o sobrenome dos sócios, chamando-o de “Ferreira, Fontes, Silva e Advogados Associados”. Após reunião, onde analisaram a experiência de cada um e suas aptidões pessoais, decidiram a seguinte divisão de responsabilidade.

* Diretor Presidente – Sócio Ferreira, responsável pela realização global dos objetivos estratégicos.

* Diretor de Marketing – Sócio Fontes, responsável pela busca de clientes e promoção da marca.

* Diretor de operações – Sócio Silva,  responsável pelo gerenciamento dos processos judiciais e contratos dos clientes.

* Diretor financeiro –  Sócio Ferreira, responsável pelo gerenciamento financeiro.

Após a divisão de funções, os sócios podem celebrar um contrato formal entre si, assumindo cada um suas responsabilidades, sendo que o sócio Ferreira, além da função de Diretor presidente, ficou com a função de diretor financeiro.

Em seguida poderão expandir o organograma em mais níveis, para incluir outras funções que deverão ser exercidas, no futuro, por eles mesmos e também por colaboradores, estagiários, recepcionistas, etc.

Estratégia de marketing

A pergunta é a seguinte: como conquistar continuamente clientes, de forma lucrativa, e promover o crescimento sustentado do negócio?

A resposta obvia é: utilizar ações e ferramentas de marketing eficazes. Algumas delas são:

* Desenvolver parcerias e relacionamentos profissionais com outros profissionais de áreas correlatas.

* Participar de associações e entidades de classe que congreguem seus principais clientes alvo.

* Promover eventos e ministrar palestras com objetivos informativos juntos aos clientes em potencial.

* Publicar artigos informativos em sites, jornais e revistas sobre temas de interesse de seu público.

* Desenvolver um relacionamento com os meios de comunicação prestando sempre informação que despertem interesse.

* Elaborar um cadastro de clientes atendidos e manter contato e relacionamento permanente com os mesmos.

* Utilizar todo o potencial da internet através de sites, blogs, newsletter e participação em grupos de discussão e comunidades profissionais.

* Utilizar cartão de visita e um folder com a apresentação dos serviços do escritório.

Todas estas ações precisam estar de acordo com o Código de Ética da OAB.

Estratégia de sistema

Neste ponto, o negócio já estará formatado. Os sócios do escritório mudaram sua visão profissional adaptando-se à nova conjuntura empresarial, desenvolveram as competências necessárias ao sucesso do negócio e criaram uma estrutura organizacional além de terem definido o mercado que vão atuar.

Resta agora criar um sistema, para incorporar todas estas ações, ferramentas e decisões tomadas ao dia a dia do empreendimento. A estratégia de sistema permite três coisas:

* Documentar o roteiro e as ações a serem desenvolvidas,

* Medir os resultados alcançados.

* Orquestrar as ações de forma a tornar o negócio uma verdadeira engrenagem  que funciona pra valer.

Cada sócio, e também os colaboradores que vierem a participar do empreendimento, terão funções e responsabilidades específicas, e deverão prestar conta das mesmas.

Estratégia gerencial

No Inicio deste texto fizemos uma citação do conhecido consultor de empresas americano Michael Gerber, autor do livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), que diz: “Trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”.

Esta frase significa que devemos levar em conta que o mercado e os gostos e expectativas dos clientes mudam continuamente. Por isto, um empreendimento de sucesso precisa acompanhar as tendências e evoluir continuamente.

O consultor Vicente Falconi, um dos responsáveis pela implantação do “Choque de Gestão” em diversas administrações públicas e privadas no Brasil, nos dá a receita de como gerenciar um negócio, através do Ciclo PDCA de Controle de Processos Gerenciais, em seu livro “TQC – Controle da Qualidade Total”, (Fundação Christiano Ottoni, 1992).

No chamado ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), existe quatro fases básicas de controle: planejar (P), executar (D), verificar (C) e atuar corretiva e evolutivamente (A).

Portanto, no PDCA é necessário:

* Fazer o planejamento, estabelecendo metas e definindo os meios de se atingir as metas propostas.

* Executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para observação do processo.

* A partir dos dados coletados, verificar se os resultados propostos foram alcançados.

* Nesta etapa se faz a ação corretiva onde se detectou algum desvio, para evitar que volte a ocorrer, e também realizar as melhorias necessárias à evolução do empreendimento.

Ser um gestor de sucesso não é apenas conseguir fazer a maquina funcionar da mesma forma, ao longo do tempo, mas também evitar que a rotina tire o vigor e a criatividade do empreendimento.

É preciso reinventar seu negócio a cada período de tempo, inovar e explorar oportunidades, desenvolver aptidões e atender seguidamente as novas expectativas dos clientes. A mudança deve se tornar parte da rotina, pois a estagnação do escritório gera perda de motivação, de criatividade e da paixão pela profissão.

Construindo o sonho profissional

Ao desenvolver um plano de negócios como este, o advogado estará dando o primeiro passo para alcançar o seu sonho profissional. Estas são as linhas gerais, mas também é um roteiro prático e funcional. Não é um caminho fácil e sem sacrifício, na verdade exigirá disciplina e determinação, esforço e paciência. No entanto é um plano que funciona de verdade.

Ari Lima

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“Por que nossa linguagem comum, tão cômoda e tão fácil, torna-se obscura e ininteligível quando empregada nos contratos e nos testamentos?”

Montaigne

A advocacia atual vive um processo de modernização e adaptação à nova realidade social, oferecendo sistematicamente novas soluções jurídicas, com o objetivo de atender necessidades, expectativas e exigências que surgem a cada dia na sociedade. No entanto, apesar de estar ocorrendo esta importante e necessária adaptação, o setor continua utilizando métodos antigos e, em muitos casos, ultrapassados, no seu processo de prestação de serviços. Um exemplo claro é a utilização de uma linguagem excessivamente forense, e por vezes inadequada, nos processos e no trato com os clientes, o chamado “juridiquês”.

É fato que toda atividade profissional possui uma linguagem própria do setor, desenvolvida para auxiliar a comunicação entre os pares. Médicos, engenheiros, empresários e policiais têm em sua comunicação particular palavras, expressões e jargões desconhecidos dos leigos, mas que são importantes no contexto interno de cada setor, para melhor expressar as ideias.

Na advocacia não poderia ser diferente, por isso, palavras como doutrina, jurisprudência, contencioso, liminar, e até expressões em latim como habeas corpus, ad hoc e modus operandi são necessárias no contexto dos processos judiciais. No entanto, além dessas palavras e expressões, já consagradas ao longo do tempo, muitos advogados “recheiam” seus textos com termos que vão além da necessidade de comunicar uma idéia específica, gerando peças jurídicas que são verdadeiros desafios para os que precisam entender o exato teor dos argumentos, escritos ou orais, apresentados.

Assim, encontramos diversas peças jurídicas com expressões como: “exordial acusatória”, “consorte supérstite” e “excelso sodalício”, para denominar respectivamente as palavras: denúncia, viúvo e Supremo Tribunal Federal, como exemplifica o professor Virgilio de Mattos, da Escola Superior Dom Helder Câmara, em matéria publicada na revista Visão Jurídica.

Quando um advogado pergunta: “você já perlustrou os autos?” ele está utilizando uma linguagem arcaica. Seria mais adequado se ele fizesse a pergunta usando a expressão: “você já leu o processo?”.

O exemplo mostrado por Claudio Moreno, mestre em língua portuguesa, e Túlio Martins, Juiz de Direito e jornalista, no excelente livro “Português para convencer – comunicação e persuasão em Direito”, (Editora Ática, 2006), ilustra bem a questão de linguagem inadequada na elaboração de textos jurídicos, em um parágrafo de petição:

“Destarte, como coroamento desta peça-ovo, emerge a premente necessidade de jurisdição fulminante, aqui suplicada a Vossa Excelência. Como visto nas razões suso expostas com pueril singeleza, ao alvedrio da lei e com a repulsa do Direito, o energúmeno passou a solitariamente cavalgar a lei, esse animal que desconhece, cometendo toda sorte de maldades contra a propriedade deste que vêm às barras do tribunal. Conspurcou a boa água e lançou ao leu os referidos mamíferos. Os cânones civis pavimentam a pretensão sumária, estribada no Livro das Coisas, na Magna Carta, na boa doutrina e nos melhores arestos deste sodalício. Urge sejam vivificados os direitos fundamentais do Ordenamento Jurídico, espeque do petitório que aqui se encerra. O apossamento solerte e belicoso deve ser sepultado ab initio e inaudita altera parte, como corolário da mais lidima Justiça.”

Por mais estranho, e até de certa forma cômico, que possa parecer o texto apresentado, ainda hoje é possível encontrar esse tipo de redação nos processos judiciais. Acreditam os autores estar praticando uma comunicação escrita de alto nível, quando na verdade estão produzindo textos confusos que deixam tanto o Direto quanto os fatos em segundo plano.

Segundo Moreno e Martins, no exemplo citado, o advogado explica os fatos e justifica a necessidade de obter jurisdição de urgência para defender um proprietário que move ação contra um vizinho que invadiu uma parte de seu terreno, onde existe um córrego com água potável e um abrigo para vacas leiteiras. Pede liminarmente a reintegração da posse dizendo que houve violência e que a invasão se deu clandestinamente, e que isso está lhe trazendo crescentes prejuízos.

Como se vê, a questão é simples. No entanto, o advogado pode por tudo a perder por se expressar de forma inadequada. Os autores sugerem uma nova abordagem de redação para a mesma petição, mais clara e simples, em estilo moderno e mais adequado, como no exemplo apresentado abaixo:

“Do que foi exposto acima, conclui-se que os fatos narrados nesta petição inicial são incontroversos e estão provados sumariamente por meio dos documentos aqui juntados. Tanto o Código Civil como a Constituição da República contêm regras claras que protegem a propriedade, observada sua função social – ou seja, exatamente a hipótese deste processo. Como nos ensina a melhor doutrina e a jurisprudência, o pedido em exame contém todos os elementos que determinam a concessão imediata da reintegração de posse: há interesse econômico, os fatos estão provados e o Direito do autor é indiscutível. A água potável existente no local está sendo poluída e as vacas leiteiras ficaram ao desabrigo, pelo que os prejuízos são evidentes. Assim, pede a concessão da liminar, por medida de Direito e de Justiça.”

O exemplo citado demonstra que toda peça jurídica pode, e deve, ser escrita de forma a ser compreendida não apenas pelos operadores do Direito envolvidos no processo, mas também pelas parte, ou seja, pelos clientes dos respectivos advogados, muitas vezes pessoas de outras áreas profissionais como médicos, engenheiros e empresários, e até de pessoas simples, como donas de casa, mecânicos, e pequenos comerciantes que têm pouca ou nenhuma compreensão dos termos e jargões jurídicos, ou seja, do “juridiquês”. Alguns deles não conseguem nem compreender alguns dos termos da procuração que assinam autorizando seus advogados a defender seus direitos.

Trazendo a questão da comunicação para o marketing jurídico e as relações comerciais dos advogados com o mercado, no processo de captação, conquista e fidelização de cliente, entendemos que uma comunicação clara, agradável e persuasiva pode fazer grande diferença para o sucesso do escritório. A linguagem deve levar em conta o nível de compreensão do público-alvo e jargões jurídicos devem ser evitados.

Alguns advogados têm escrito e publicado artigos informativos dirigidos ao seu público-alvo como ferramenta de marketing jurídico. A divulgação desses conteúdos na imprensa e na internet presta um grande serviço a comunidade, tirando dúvidas e sugerindo soluções para os problemas jurídicos do dia na dia. Ao mesmo tempo, os artigos publicados por advogados discutindo assuntos relevantes, ajuda a promover sua marca e construir uma reputação positiva no mercado. No entanto, essa forma de praticar o marketing jurídico precisa  levar em conta os conceitos apresentados anteriormente.

O uso de expressões e palavras só compreensíveis pelos operadores do Direito faz com que a mensagem não chegue de maneira adequada ao público-alvo ou que ele perca o interesse de conhecer o teor do texto. Neste caso, a mensagem é inútil, pois o leitor desiste de compreender os textos, se eles forem excessivamente rebuscados e técnicos.

Não somos contra a utilização da linguagem forense por parte dos advogados. No entanto, esse tipo de linguagem tem o momento adequado e deve sempre ser direcionado a públicos que sabidamente irão compreendê-la. Além disso, o bom senso e o objetivo da comunicação devem sempre ser priorizados tanto nas petições jurídicas quanto na comunicação direta com os clientes-alvo.

Acreditamos que na prática de uma advocacia moderna e eficaz o advogado deve privilegiar o sentido e o objetivo da comunicação, procurando expressar-se, seja por via escrita ou oral, de forma clara, persuasiva e convincente, sem pedantismos, sempre levando em conta a capacidade de compreensão de seu público-alvo. Assim, o profissional do Direito estará sintonizado com o cliente e, ao mesmo tempo, será eficaz em sua prática jurídica.

Ari Lima

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Este artigo contou com a colaboração da Dra. Alexandrina Saldanha, Bacharel em Direito e pós-graduada em produção e revisão de textos.

“Visão sem ação é um mero sonho. Ação sem visão só nos faz perder tempo. A visão e a ação juntos podem mudar o mundo” Joel Arthur Barker, futurista

A advocacia vive um momento particular em que precisa se reinventar na forma como busca novos clientes, como tenta conquistá-los e como deve se relacionar com eles a longo prazo. Explorar novas fronteiras e utilizar métodos inovadores parece ser o caminho óbvio para os novos e antigos advogados, visto que o setor encontra-se sobrecarregado de profissionais sem a contrapartida de uma demanda por serviços que supra suas necessidades profissionais.

Explorar novas fronteiras significa “inventar” novos mercados, descobrir necessidades não satisfeitas e apresentar soluções para elas. Utilizar métodos inovadores significa adaptar técnicas de marketing de outros segmentos ao setor jurídico.

Realizar esta tarefa exige a superação de dois grandes desafios. O primeiro é a adaptação do marketing tradicional às regras ditadas pelo código de ética do setor. E o segundo e maior desafio, é vencer o paradigma de que o setor jurídico não pode conviver com modernas técnicas de marketing em sua prática gerencial.

Claro que estas duas barreiras já foram superadas há muito tempo pelos grandes, modernos e estruturados escritórios, que profissionalizaram suas operações e hoje funcionam como empresas modelos, oferecendo ótimos serviços e obtendo grandes lucros.

No entanto, a maioria dos pequenos escritórios e profissionais independentes continua trabalhando de forma voluntarista, necessitando com urgência assumir uma postura profissional, e implantar um programa de marketing jurídico em suas operações.

Em nossos contatos com escritórios de advocacia, durante consultorias que realizamos, identificamos duas aspirações principais por parte de advogados:

* Como conquistar novos clientes;

* Como tornar os clientes mais lucrativos.

São duas questões básicas, e nosso trabalho é focado em apresentar soluções para responder estas duas necessidades dos escritórios.

COMO CONQUISTAR NOVOS CLIENTES

Criamos um roteiro com dez idéias práticas para conquistar clientes, quem têm sido implantadas com sucesso em muitos escritórios de advocacia. Estas soluções precisam ser adaptadas à realidade do segmento em que estiver inserido o escritório, pois cada foco de mercado tem um perfil de cliente diferente, e também precisam respeitar o código de ética da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB.

Sua implantação é simples e prática, vejamos as idéias:

Idéia 1– Relacione seus clientes inativos e crie um plano para retomar o relacionamento com eles. Faça contato, enviando mensagens por e-mail, correspondência ou ligações telefônicas, com o objetivo de lhes mostrar que o escritório continua em atividade, prestando os mesmos serviços e outros novos que possam estar necessitando. Existe uma frase em vendas que diz: “procure novos clientes para seus produtos e novos produtos para seus clientes”.

Idéia 2– Peça indicação a seus clientes de pessoas, parentes ou amigos que possam estar precisando, ou possam vir a necessitar dos serviços de seu escritório, e crie uma espécie de “brinde” para quem indicar um cliente, tipo uma agenda personalizada, ou outro item que desperte interesse.

Idéia 3 – Desenvolva parcerias tanto com advogados de áreas complementares a sua especialização, quanto com outros profissionais de áreas que atendam o mesmo perfil de clientes. Parcerias são relacionamentos informais que devem promover benefícios mútuos para funcionarem efetivamente.

Idéia 4 – Utilização do cartão de visita de forma dinâmica durante participações em eventos, reuniões setoriais e encontros profissionais.

Idéia 5 – Participação em associações, grupos e comunidades formadas por seus clientes alvos. Por exemplo, um escritório de advocacia especializado em Direito Empresarial ganharia muitos clientes se participasse de maneira ativa nas associações comerciais, sindicatos da classe patronal e outras entidades que congreguem empresários.

Idéia 6 – Ministrar palestras para as associações e grupos que sejam freqüentados por seu público alvo.

Idéia 7 – Publicação de artigos de interesse de seus clientes.

Idéia 8 – Ministrar aulas em faculdades ou cursos de menor duração, visando tornar-se uma referência profissional.

Idéia 9 – Criação de site e blog, com um conteúdo de interesse relevante para seus clientes. Por exemplo, um escritório de advocacia trabalhista pode criar um conjunto de dicas para que as empresas evitem ações trabalhistas, e com isto despesas desnecessárias.

Idéia 10 – Remessa freqüente de release para a imprensa com dicas, curiosidades e notícias de interesse público sobre sua área de atividade.

Como tornar os clientes mais lucrativos

No desenvolvimento de nossas atividades como consultor de marketing jurídico, apresentamos aos advogados a famosa “Lei de Pareto” (também conhecida como princípio 80-20). Esta importante ferramenta de gestão mostra que para muitos fenômenos 80% das conseqüências advém de 20% das causas.

A referida lei surgiu no final do século             XIX, quando o economista sócio-político Vilfredo Pareto (1848-1923) calculou matematicamente que 80% das riquezas estavam em mãos de 20% da população. Aprofundando este estudo, percebeu que 20% das ações geravam 80% de resultados também em muitas outras situações, criando a “Lei de Pareto”.

Este princípio foi utilizado pelos especialistas em Controle Estatístico de Qualidade, Joseph Juran e Edward Deming, os grandes responsáveis pela revolução da qualidade total japonesa a partir dos anos 50. Segundo os mesmos, o diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, nos permite priorizar a ação que trará os melhores resultados.

Adaptando estes conceitos aos escritórios de advocacia, poderemos tornar visíveis algumas situações que nos permitirão modificar o relacionamento com os clientes e priorizar aquelas mais lucrativas para o escritório.

Vejamos a exposição do diagrama de pareto em algumas situações:

Aplicação do diagrama de Pareto

Situação 1 - (Lucratividade de clientes)

GRUPO A – 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos lucros

GRUPO B – 80% dos clientes são responsáveis por 20% dos lucros

Ação a desenvolver – Priorizar a conquista de clientes do grupo A

Situação 2 – (Tipos de serviços prestados)

GRUPO A – 20% dos serviços prestados são responsáveis por 80% dos lucros

GRUPO B – 80% dos serviços prestados são responsáveis por 20% dos lucros

Ação a desenvolver – Priorizar o oferecimento de serviços do grupo A

Situação 3 – (Ações de marketing)

GRUPO A - 20% das ações de marketing geram 80% dos clientes conquistados

GRUPO B - 80% das ações de marketing geram 20% dos clientes conquistados

Ação a desenvolver - Priorizar o investimento nas ações de marketing do grupo A

Estes são apenas três exemplos de ações que poderão ser priorizadas no relacionamento com clientes, no entanto, existem muitas outras que devem ser analisadas, para proporcionarem uma melhoria na lucratividade do escritório sem praticamente investimento algum. A relação percentual 80-20 da Lei de Pareto pode variar, mas o importante é saber identificar aquelas ações e focos gerenciais do escritório que devem ser priorizados.

A implantação das dez idéias para conquistar clientes e do princípio de Pareto, em conjunto, criará um impacto importante no desenvolvimento de um escritório de advocacia, possibilitando que um profissional da área, mesmo com pouco investimento financeiro, possa viabilizar seu negócio. Da mesma forma, escritórios tradicionais e de grande porte poderão se beneficiar com muitas destas idéias apresentadas, para tornar cada vez mais eficientes suas operações e manter sua competitividade no mercado.

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“A criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo: um ato de vontade!”

Peter Drucker

Os desafios de um escritório jurídico exigem, cada vez mais, atitudes e práticas diferenciadas e inovadoras. Além disso, é preciso ter coragem para arriscar na busca do novo, ou seja, ter espírito empreendedor para identificar e explorar as novas oportunidades de mercado. Estes dois conceitos, Inovação e Espírito Empreendedor, são a essência das empresas que estão se destacando no mercado. No entanto, essas competências, tão fundamentais, não nascem com os advogados e, muito menos, são ensinadas nas faculdades de Direito. Por isso, elas precisam ser desenvolvidas, obrigatoriamente, por todos aqueles que pretendem conquistar o sucesso na advocacia.

Em seu livro “Inovação e Espírito Empreendedor – práticas e princípios” (Livraria Pioneira Editora, 1985), Peter Drucker, uma das maiores autoridades mundiais em administração de empresas, em todos os tempos, desenvolveu um verdadeiro tratado sobre esse tema, mostrando, essencialmente, duas ideias:

* Primeira: A prática da inovação e do empreendedorismo é possível de ser aprendida e desenvolvida por qualquer gestor.

* Segunda: É fundamental que as empresas sistematizem esses conceitos, incorporando-os às rotinas e práticas diárias de seus dirigentes e colaboradores, tornando o resultado da inovação e do empreendedorismo, não apenas um ato voluntário de alguns, mas  resultado cotidiano de toda a organização.

Os escritórios de advocacia certamente são empresas e devem ser tratados como tal. Por isso, para que uma banca jurídica possa sair do “oceano vermelho”, ou seja, da competição acirrada, e mergulhar no “oceano azul”, que é a parte mais lucrativa e próspera do mercado, ele precisa incorporar tanto a inovação quanto o espírito empreendedor, como parte integrante de suas estratégias gerenciais e de marketing.

Os conceitos de “oceano azul” e “oceano vermelho” foram concebidos a partir do estudo da “estratégia do oceano azul”, um formato de competição empresarial que, essencialmente, procura descobrir nichos de mercados não explorados, que sejam verdadeiras “minas” de oportunidades de negócios. Nesse sentido, o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso pressupõe a criação e a implantação de praticas de inovação e de empreendedorismo nos escritórios de advocacia.

O melhor estudo dessa estratégia foi desenvolvido pelos autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, Chan Kim e Renée Mauborgne, (Editora Campus, 2005).

A Prática da Inovação

A empresa inovadora, ao contrário da empresa estagnada, possui uma cultura de criatividade no comportamento e na prática cotidiana de seu pessoal. Inovar é a regra e não a exceção. Para isso, ela precisa criar mecanismos que estimulem as pessoas a inovarem sistematicamente. Infelizmente, essa não é a prática da maioria das organizações.

Em geral, quando uma nova ideia é apresentada por alguém dentro de uma empresa, essa pessoa é criticada e algumas vezes até taxada de louca ou inconseqüente. Por causa desses paradigmas, que são conceitos arraigados nas empresas, muitas idéias “morrem” antes de “nascerem”, infelizmente.

Reuniões de Brainstorming, que numa tradução livre seria “tempestade de ideias”, são uma das melhores ferramentas para gerar cultura de inovação e criatividade dentro das empresas.

O Brainstorming é uma maneira eficaz de gerar muitas idéias sobre um assunto-problema específico e, a partir daí, determinar qual delas é a melhor solução. Um dos formatos de Brainstorming é a reunião de um grupo de pessoas, que deve ser realizada em um ambiente descontraído. Os participantes da reunião ficam à vontade para brincar, deixando suas mentes mais criativas e, portanto, mais predispostas à produzir melhores ideias.

Todas sessão de Brainstorming requer um facilitador, que deve incentivar a participação e a colocação das ideias por escrito. Por isso, é importante que haja um espaço de reflexão e um lugar onde se possa escrever as ideias, como um quadro branco ou um flip chart.

O passo a passo do Brainstorming:

* Defina o problema ou questão como um desafio criativo. Defina um limite de tempo, de 30 minutos, por exemplo, e crie um limite de número de idéias: 40, no mínimo.

* Uma vez iniciado o brainstorming, os participantes devem apresentar soluções para o problema, enquanto o facilitador escreve-as – geralmente em um quadro branco ou flip-chart – para que todos possam ver. Não deve haver absolutamente nenhuma censura ou crítica às idéias, não importa quão estúpida ou impossível possa ser a sugestão, ela deve ser escrita.

* Ao final do tempo estipulado, selecione as cinco melhores ideias com a concordância de todos.

* Anote cerca de cinco critérios de avaliação das melhores ideias para resolver o problema.

* Dê a cada ideia uma pontuação de 0 a 5 pontos, dependendo de quão bem ela atenda a cada critério. Tendo sido todas as ideias marcadas por todos os critérios, somar as pontuações.

* A idéia com maior pontuação será a melhor solução para o problema.

Essa é apenas uma das ferramentas para incentiva a criatividade e o processo de inovação numa organização, existem outras. O essencial é que se crie a cultura e o estímulo à pratica da inovação dentro da empresa.

A prática do Espírito Empreendedor

O empreendedor vive no futuro, buscando encontrar novas oportunidades de negócios e viabilizá-las através da inovação, e da coragem de enfrentar o desconhecido, desbravando horizontes empresariais inexplorados.

Michael Gerber, em seu livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), nos ensina: “trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”. Ele quer dizer com isso, essencialmente, que todo empresário deveria se dedicar prioritariamente a desenvolver continuamente o conceito do empreendimento em vez de se tornar apenas um funcionário “burocrático” do próprio negócio.

No caso dos escritórios de advocacia, é comum encontrarmos advogados que foram empreendedores e inovadores no inicio da profissão, quando eram obrigados a “se virar”, para viabilizar o negócio. Como o passar do tempo ficam acomodados e o empreendimento acaba perdendo o vigor e se tornando um escritório obsoleto e pouco lucrativo.

Praticar o espírito empreendedor é incorporar ao dia a dia da organização uma cultura de busca de oportunidades, de forma sistemática. Essa tarefa é bastante complexa, pois empreendedorismo significa mudanças contínuas, o que, em geral, forçam pessoas e organizações a saírem da “zona de conforto”. Essa prática impele as organizações à superarem a acomodação natural de todo empreendimento.

Pode-se pensar que existe um conflito entre métodos gerenciais rígidos e espírito empreendedor, pois aparentemente a padronização das rotinas de um escritório se contrapõe ao empreendedorismo. No entanto, esse conflito é apenas ilusório, pois é possível, e altamente necessário, para o sucesso continuado de qualquer empreendimento, que a organização incorpore em sua essência um processo de melhoria contínua, ou seja, mudanças sistemáticas, com o objetivo de buscar a excelência em todas as atividades fins do escritório.

Encontrar, conquistar e fidelizar clientes

A essência da empresa inovadora e empreendedora deve ser basicamente: encontrar, conquistar e fidelizar clientes continuamente e de forma sistemática.

Segundo Michael Gerber, o símbolo máximo do empresário empreendedor foi Ray Kroc, fundador do McDonald’s. Kroc, desde cedo, enxergou que na McDonald’s, o produto não era o hambúrguer, mas a empresa, por isso ele passou a desenvolver e aperfeiçoar continuamente a própria empresa em lugar de focar no produto. O produto era para ele o resultado de uma “máquina” que operava sistematicamente através de métodos e procedimentos estudados detalhadamente de forma a identificar, conquistar e fidelizar clientes.

Neste sentido defendemos que uma banca jurídica deve também ser um sistema montado para oferecer serviços sempre previsíveis e adequados às necessidades de um público-alvo que, nesse caso, são os “clientes ideais” do escritório. Assim, o escritório de advocacia pode passar a ser um empreendimento organizado através de sistemas e métodos padronizados para oferecer serviços invariavelmente de qualidade aos clientes, mas que contenha em sua essência a cultura da melhoria contínua, através da inovação e do espírito empreendedor.

Ari Lima

(31) 3643-4980 – (31) 8813-5871

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Não estamos falando de grandes escritórios, pois estes, em maior ou menor escala, já contam com uma estrutura administrativa e a tradição de uma marca que os ajudam a se manterem firmes no mercado. Pensamos principalmente nos jovens advogados, milhares, que a cada ano são “despejados” no mercado por inúmeras faculdades, sem a menor preparação para gerir suas carreiras e conseguir uma inserção adequada no mercado de trabalho.

A abordagem destes novos conceitos junto a antigos advogados, que lutam a cada dia para se sustentar na profissão, demandará maiores esforços, pois muitos destes se recusam a utilizar os novos métodos de gestão, em virtude de sua cultura pelo modelo antigo ainda estar muito arraigada.

Queremos com isto dizer que a nova realidade do mercado jurídico impõe novas ações profissionais para a carreira do advogado:

* Implantação de um programa de marketing pessoal com desenvolvimento de competências pessoais que o ajudem a se relacionar melhor com o mercado, principalmente com seus clientes;

* Utilização de conceitos e ferramentas de marketing, o marketing jurídico, na condução de seus escritórios em sintonia com o código de ética do setor;

* Contratação  de software para gestão de escritório  e controle de seus processos gerenciais, que inclua um site para possibilitar uma melhor interface com seus clientes.

O plano de marketing pessoal e o marketing jurídico podem ser facilmente implantados pelo profissional, desde que adequadamente orientado. Temos um programa básico para implantação destes conceitos chamado “Plano Básico de Marketing Jurídico em 7 Semanas”, que responde facilmente a esta necessidade de orientação para qualquer jovem advogado.

Com relação ao sistema gerencial de um escritório, constatamos que ele é bem mais acessível do que a maioria dos advogados acredita. Para se ter uma idéia da facilidade em implantar um moderno sistema de gestão, que seja viável economicamente para um jovem advogado e também para um pequeno escritório de advocacia, vejamos o exemplo da empresa Prolink, que oferece o sistema “CP-PRO”, chamado por eles de “Controle de Processos Prolink”, que atende perfeitamente as necessidades do escritório de advocacia.

Um sistema como este consegue controlar os seguintes processos gerenciais:

* Controle processual, agenda, financeiro e recebimento automático de publicações;

* Auxilia o advogado desde o seu primeiro contato com o cliente e a causa que irá defender, até a emissão de relatórios e controle financeiro e serviços realizados;

* Acompanha processos em centenas de órgãos judiciais;

* Sistema integrado com o site do advogado.

Todas estas ferramentas gerenciais vão permitir duas possibilidades extremamente vitais para o sucesso de um escritório de advocacia.

Em primeiro lugar, libera o advogado de tarefas burocráticas que consomem seu tempo e suas energias e que poderiam estar direcionadas a um maior contato com seus clientes, estudo de processos, desenvolvimento de sua carreira e crescimento profissional.

Em segundo lugar, permite um melhor relacionamento com os clientes, pois possibilita mantê-los informados sobre os andamentos de processos. Permite também uma interface vinte e quatro horas por dia através da internet, e inclusive maior comunicação com os mesmos através de rotineiras remessas de correspondência eletrônica. O site pode ser um canal para lançamento de novos serviços que atendam as necessidades dos clientes.

Desta forma, o escritório de advocacia conseguirá transformar o atendimento tradicional, que não supre as expectativas dos atuais clientes, em um atendimento moderno e eficaz, prestando cada vez melhores e diferenciados serviços a seus clientes.

Ari Lima

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A comunicação interpessoal tem se tornado um entrave para os profissionais, escritórios e organizações conquistarem a confiança de potenciais clientes e, com isto, um relacionamento profissional proveitoso para ambas as partes. Na era da comunicação eletrônica parece que estamos perdendo a capacidade de nos expressarmos de modo eloqüente, persuasivo e convincente.

Pensadores como Sócrates, Platão e Aristóteles, vários séculos antes de Cristo, aprofundaram esta ciência transformando-a numa arte cujos conceitos continuam válidos.

Na advocacia atual, é comum observarmos profissionais desenvolverem comunicação interpessoal com seus clientes de maneira inadequada, utilizando uma linguagem forense e formal que, antes de impressionar, dificulta a empatia, tão importante, entre os clientes e estes profissionais.

Walt Disney tinha razão

Como disse Walt Disney em uma de suas frases memoráveis: ”Prefiro divertir as pessoas, na esperança de que elas aprendam, ao invés de ensinar as pessoas, na esperança de que elas se divirtam”. Na verdade sua estratégia de comunicação baseava-se em transmitir a mensagem através de exemplos, histórias, imagens, canções e outras fórmulas próprias do mundo da diversão. O resultado foi seu grande sucesso universal, atingindo praticamente todas as culturas e gerações desde que iniciou seu trabalho.

Outro problema de comunicação que é comum encontrarmos na advocacia, além da linguagem excessivamente técnica, é a prolixidade, ou seja, a conversa longa, difusa, enfadonha e pouco objetiva.

A prolixidade na comunicação

Existe uma passagem na obra Hamlet, de William Shakespeare (1564 – 1616), na qual Polônio, camareiro-mor, assegura ao rei e à rainha haver achado o motivo de estar Hamlet louco, segue-se o dialogo:

POLÔNIO: Foi bem solucionada essa pendência. Meu rei, minha senhora: pretender explicar o que seja a majestade ou o dever, porque o dia é dia e a noite é noite, e o tempo é tempo, vale o mesmo que malgastar o dia, a noite e o tempo. É certo: a concisão é a alma do espírito, como a prolixidade os seus suportes e flores exteriores. Vou ser breve. Vosso filho está louco; sim, é o termo mais acertado; pois em que consiste a loucura, senão em sermos loucos? Que seja.

A RAINHA: Mais matéria, menos arte.

POLÔNIO: Juro que não faço uso de arte alguma. Que é louco, é certo; é certo e mete pena. Mete pena ser certo; ruim antítese. Pois deixemo-la; quero falar simples. Louco é como lhe chamo; só nos falta descobrir qual a causa desse efeito, ou melhor: qual a causa do defeito, que o efeito defeituoso tem sua causa. Assim ficou; o resto é como segue. Considerai: Tenho uma filha – tenho, enquanto é minha – a qual, fiel à obediência que me deve, notai bem, me deu isto. Ora, concluí: “Ao ídolo de minha alma, à divina e embelezada Ofélia”. Expressão horrorosa e banal: Embelezada! Muito banal. Mas ouvi até ao fim: “Ao seu seio cândido e delicado, estas, etc”.

Segue-se um longo diálogo até, finalmente, Polônio dizer que Hamlet confessou estar apaixonado por sua filha, Ofélia, e ser este o motivo da loucura.

Busquei na obra de Shakespeare a exemplificação de como a linguagem pode tornar-se longa, difusa, maçante e pouco objetiva, deixando o interlocutor impaciente, mesmo estando interessado no assunto tratado.

Observamos profissionais incorrerem neste pecado ao praticarem a “má retórica”, fazendo explanações de temas que poderiam ser melhor conduzidos se utilizasse uma linguagem simples e adequada.

Além disto, é importante levar em conta outro conjunto de fatores que tem importância fundamental para tornar a comunicação eficaz, que é a linguagem não verbal. Quando falamos com alguém, transmitimos informações através do conteúdo de nossas palavras, como também através de gestos, postura, expressões faciais, tom de voz e outros aspectos mais sutis.

A comunicação envolve muito mais do que apenas palavras. Na verdade, as palavras representam apenas uma pequena parte de nossa forma de expressão como pessoa. Estudos demonstram que numa apresentação diante de um grupo, 55% do impacto é determinado por nossa linguagem corporal – postura, gestos e contato visual -, 38% é determinado pelo tom de nossa voz, e apenas 7% desse impacto tem a ver com o conteúdo de nossa apresentação (Mehrabian e Ferris, “Inference of attitudes from nonverbal comunication in two channels”).

Claro que estas percentagens podem variar dependendo da situação, mas sem dúvida a linguagem corporal e o tom de nossa voz fazem imensa diferença no impacto e no significado do que dizemos. “Não é apenas o que dizemos, mas como dizemos que faz a diferença”.

De que forma pode um advogado desenvolver uma comunicação mais eficaz em seu trabalho e no relacionamento com os clientes? Em primeiro lugar, não existe a “fórmula ideal”, pois cada um deve desenvolver o estilo pessoal que melhor se adapte a sua personalidade. No entanto, algumas dicas podem fazer uma grande diferença numa apresentação pública, num contato ou reunião com clientes, ou mesmo num texto que tenha como objetivo apresentar uma proposta, defender uma idéia ou informar um assunto. São elas:

* Apresentar o tema com frases curtas que sintetize o sentido completo do tema que irá apresentar.
* Iniciar a apresentação com um exemplo ou breve resumo, que possa despertar o interesse. Este deve ter uma espécie de “gancho”, ou idéia central, que possa ser desenvolvida ao longo de sua explanação.
* Fazer pausas, deixando as pessoas absorverem o sentido da comunicação. Enfatize aspectos relevantes. Destaque os pontos principais.
* Crie empatia com seu interlocutor. Seja habilidoso ao defender idéias polêmicas, evite a prepotência, porém, apresente as idéias de maneira firme, segura e convincente.
* Utilize a linguagem que tem certeza que o ouvinte está familiarizado. Se o cliente é do setor de saúde, exemplos relacionados aquela área farão mais sentido para eles. Se o mesmo é do mundo esportivo, então, as metáforas relacionadas ao esporte serão muito mais eficazes.
* Olhe as pessoas nos olhos, interaja com seus interlocutores através de diálogos, olhares e expressões.
* Seja congruente em sua explanação, e, ao defender uma idéia, procure convencer-se antes da importância e da veracidade das informações, assim, sua expressão corporal transmitirá a mesma mensagem que suas palavras.
* Aprofunde as idéias. Transmita conhecimentos relevantes. Em qualquer apresentação as pessoas precisam receber alguma informação, dica ou idéia relevante de sua parte, por isto prepare-se. Evite ser genérico e superficial.
* Seja o mais breve possível que o assunto permitir, não canse as pessoas.
* Ao final, faça um breve resumo destacando as idéias principais e encerre.
* Sobretudo seja entusiástico, mostre vitalidade e alma na sua apresentação.

Através da apresentação de idéias de forma eloqüente, um profissional constrói seu carisma e sua marca pessoal, tornando-se uma referência no meio em que atua.

Acreditamos que algumas pessoas são naturalmente habilidosas na arte de se comunicar de maneira adequada, no entanto, esta é uma competência que pode e deve ser aprendida por todos os profissionais, e em particular pelo advogado, cuja comunicação interpessoal tem um papel fundamental no desempenho de sua funções, e principalmente como ferramenta de marketing pessoal e marketing jurídico.

Ari Lima

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“Seu negócio nada mais é do que uma nítida imagem de quem você é”

Michael E. Gerber

O líder de um escritório de advocacia deve ser ao mesmo tempo um técnico, um gerente e um empreendedor com competência nessas três áreas. Estes atributos em um profissional são imprescindíveis para gerar um escritório de sucesso. O técnico produz os conhecimentos necessários para atender às demandas de seus clientes, o gerente administra a entrega destas demandas nos prazos determinados com um padrão de qualidade adequado, e o empreendedor se incumbe de produzir inovações contínuas para prestar serviços cada vez melhores, buscando identificar e oferecer novos serviços baseados em necessidades não satisfeitas.

Nesse sentido, o dilema básico de um escritório é: como encontrar um advogado eficaz com essas três competências, ou conseguir unir dois ou mais sócios com competências complementares. Infelizmente, estas duas situações são difíceis de serem conquistadas, tendo em vista a maneira como as instituições de ensino sempre formaram seus advogados. Por isto, acreditamos ser possível e necessário desenvolver estes atributos para alcançar o sucesso na advocacia.

Para entendermos melhor a situação que encontramos na grande maioria dos escritórios que temos contato através de nossas consultorias e treinamentos, vamos analisar o dilema que ocorre no dia a dia de muitos advogados que resolvem se estabelecer por conta própria.

Imaginemos um exemplo fictício, o Dr. Juarez Alvarenga. Advogado brilhante que, aos trinta anos, cinco de formado, com uma pós-graduação, que trabalha em um escritório de médio porte. Um belo dia esse profissional, cheio de ilusões e aborrecido com algum fato corriqueiro do escritório, resolve deixar seu emprego e se estabelecer por conta própria. Diríamos que teve um “ataque de empreendedorismo agudo” para usarmos uma figura de linguagem, e “demitiu” seu patrão, ou seja, daqui prá frente ele será seu próprio chefe.

Em seus devaneios empresariais, o “herói” de nossa história chega a imaginar que o céu é o limite. Muito sucesso, dinheiro e reconhecimento profissional o esperam, pois, afinal, agora ele é o patrão e não existe mais ninguém para atrapalhar seu caminho rumo à realização profissional. A realidade, porém, será bem diferente do que ele imaginou a princípio.

Sabemos que cada advogado tem três tipos de personalidades coabitando um só corpo.  Ele é, ao mesmo tempo, um técnico, um gerente e um empreendedor. Claro que estas personalidades vivem brigando entre si, disputando o comando das ações deste profissional. Cada uma delas tentará suplantar as outras duas para liderar o processo de construção do novo empreendimento. Fazendo uma generalização, diríamos que, dada a sua formação, cada advogado seria em média 80% técnico, 10% empreendedor e 10% gerente.

No momento em que o Dr. Juarez decidiu montar o próprio escritório, sua personalidade empreendedora tomou o controle da situação. Nesse instante, mesmo estando em minoria, o empreendedor, antes adormecido, acorda e começa a assumiu compromissos incompatíveis com as vontades e expectativas do “técnico” e do “gerente” que habitam neste advogado. O empreendedor assumiu o comando porque só mesmo uma coragem empreendedora seria capaz de fazer o advogado, Dr. Juarez, tomar a decisão de deixar um lugar seguro como seu antigo emprego e trabalhar por conta própria.

Todos já vivemos situação similar em nossas vidas. Duas ou mais vontades conflitantes coabitando um só corpo. Quem nunca tomou a decisão de fazer um regime alimentar, parar de fumar, começar a fazer exercícios ou realizar uma mudança qualquer, que seja necessária em nossas vidas, para, em seguida, desistir de tal intenção na primeira adversidade. Não é que as pessoas não queiram manter o compromisso inicial, acontece que temos dificuldade de cumprir esse tipo de promessa em função da impossibilidade de controlar um condicionamento há muito arraigado em nosso comportamento.

O fumante brigando com o não fumante, o gordo brigando com o magro, o organizado brigando com o desorganizado, o atleta brigando com o preguiçoso, e todos habitando um só corpo. São disputas que ocorrem diariamente na vida de milhões de pessoas. A força de vontade daquele que quer e precisa mudar contra o condicionamento e a resistência daquele que deseja manter o comportamento anterior.

Assim, dentro de cada advogado que irá se estabelecer por conta própria ocorrerá uma luta feroz entre três personalidades distintas. O técnico que deseja apenas ter paz e tranquilidade para se dedicar aos seus estudos e processos, e ao crescimento profissional. O empreendedor, com sua alma inquieta, desejando o novo. Ele quer viver uma aventura a cada dia, deseja inovar, criar, mudar, alcançar novos horizontes. E o gerente, um organizador compulsivo, que não consegue conviver com a bagunça criada pelo empreendedor nem com a omissão administrativa do técnico. Para ele só há um jeito, manter os outros dois na rédea curta.

O empreendedor odeia o gerente que quer lhe impor limites, cortar custos, coibir sua criatividade, e também desdenha do técnico, que para ele é um acomodado, vive isolado em seu “mundinho” de tarefas e estudos. O técnico deixou seu antigo emprego para se livrar do patrão e agora arranjou dois outros inimigos, que querem lhe impor regras ou provocar o caos em suas atividades. Definitivamente eles não se entendem.

Voltando ao Dr. Juarez, nosso herói junta todas as suas econômicas, conquistadas ao longo dos últimos cinco anos, aluga uma bela sala comercial, contrata uma secretária simpática, e monta uma infra-estrutura com móveis, computadores, manda fazer seu cartão de visitas e até um folder para divulgar os serviços de seu novo empreendimento. Investiu em muitas coisas, menos no essencial, um plano de negócios, tão necessário ao sucesso do empreendimento.

Agora vamos dar um salto de seis meses na trajetória deste escritório recém criado. Pra começo de conversa, os bons clientes não vieram como nosso aprendiz de empreendedor previra. No entanto apareceram alguns negócios que trouxeram bastante trabalho e pouco lucro. Aquele tipo de processo judicial que não interessou aos outros escritórios e que o Dr. Juarez, em função de sua necessidade de pagar as contas, foi obrigado a atender. Ele agora trabalha doze horas por dia e mal consegue pagar as contas do escritório. Mas ainda tem esperança de um dia ver sua situação melhorar.

Precisa fazer algo urgentemente, pois afinal agora ele tem de pagar o aluguel todo mês, condomínio, salário da secretária, e muitas outras despesas que apareceram como num “passe de mágica”. E, pior de tudo, não tem mais seu abençoado salário no final do mês, como antigamente.

Agora o Dr. Juarez está vivendo um dilema, talvez o começo de um pesadelo.  Ele é um técnico, muito competente por sinal, mas o seu empreendimento exige mais do que isso, precisa ser administrado. Logo descobre que seu ímpeto empreendedor tem de dar lugar a outra personalidade sua, que estava adormecida, o gerente. Quando os primeiros sintomas do caos em seu escritório começam a ocorrer, ele perceber que precisa se organizar, controlar, cobrar e planejar. Todas essas são tarefas para um gestor. Nessa hora o Dr. Juarez libera seu lado gerente e prende o técnico e o empreendedor, que, aliás, é o responsável por toda a bagunça criada.

Mais ou menos neste período, nosso advogado começa a se questionar se a decisão de sair do antigo emprego – um lugar pacato e ordeiro – onde ele “era feliz e não sabia”, foi realmente acertada. Mas agora é tarde, e ele chama o gerente para tentar concertar as coisas. Ocorre que o gerente, que está no comando, é uma espécie de tirano compulsivo. Exige ordem, disciplina, sacrifícios e muito trabalho em tarefas que, sinceramente, nosso ilustre advogado não está disposto a realizar.

Assim, o Dr. Juarez descobre a dura realidade. Ele não é um empresário completo, não é um empreendedor, muito menos um gerente, ele é apenas um advogado competente, um simples técnico, que almeja, um dia, ser um grande advogado.

No entanto o problema persiste, seu escritório precisa mais do que um simples técnico, precisa da coragem e do espírito inovador de um empresário empreendedor, e também do espírito pragmático e organizado de um gerente eficaz. Atributos que o Dr. Juarez não possui. E ele acaba de descobrir esta dura realidade.

Antes que o prezado leitor possa tirar conclusões precipitadas e achar que não há solução para os pequenos escritórios e para os jovens advogados que desejam se estabelecer no concorrido mercado jurídico, vamos ajudar o Dr. Juarez a encontra uma solução para os seus problemas.

Pra começo de conversa, uma sociedade de advogados, assim como uma empresa, não pode começar a partir de um impulso momentâneo. Deve ser fruto de grande reflexão, de um estudo de mercado, e de um planejamento criterioso, ou seja, da elaboração de um “plano de negócio”.

Se o Dr. Juarez fosse um advogado com boa formação gerencial e uma forte aptidão empreendedora, um profissional com suas três personalidades bem equilibradas, então seria possível iniciar um negocio sozinho e, à medida que o escritório fosse crescendo, ele poderia trazer ajuda e dividir responsabilidades com outros profissionais. Como não é o caso, ele precisa iniciar seu empreendimento, por exemplo, em sociedade com dois outros advogados que tenham personalidades e aptidões complementares.

Um dos sócios pode ser o responsável pela área comercial do escritório, seria aquele que tivesse o espírito empreendedor. O outro, com perfil gerencial, poderia ficar com a responsabilidade administrativa e, claro, o Dr. Juarez seria o responsável pela área técnica. Essa divisão de responsabilidades não significa apenas uma divisão de tarefa, pois é claro que todos os advogados terão que dar sua contribuição na elaboração e acompanhamento dos processos do escritório.

Um escritório de advocacia, assim como uma empresa, precisa ser organizado em torno de funções e responsabilidades e não em torno de pessoas. Precisa ter um organograma funcional. Também é necessário saber encaixar os profissionais na estrutura da empresa, de acordo com seus talentos, competências e habilidades naturais e aprendidas.

Um advogado com vocação e conhecimento apenas na área técnica terá dificuldades de desempenhar bem as funções de um gerente comercial do escritório. Também um profissional que prefere se relacionar com os clientes e que tenha grande habilidade de comunicação interpessoal, mas com pouco jeito para serviços burocráticos, será melhor aproveitado na área comercial do escritório. É preciso ter bom senso e inteligência para saber utilizar adequadamente o potencial de cada profissional.

Tanto o fracasso como o sucesso em um empreendimento não são frutos da sorte ou do acaso, na verdade são resultados da pratica dos gestores desse empreendimento e do projeto a partir do qual ele foi elaborado.

Um escritório de sucesso precisa dessas três praticas apontadas anteriormente. É necessário ter competência jurídica e produzir serviços de excelente qualidade. Esta é a função do técnico. Precisa entregar os serviços nos prazos contratados, de forma ordeira e organizada, recebendo os honorários dos clientes e pagando os fornecedores e colaboradores, e ainda gerar lucros para proporcionar o crescimento do empreendimento. Essa é a função do gerente.

Finalmente a banca precisa de inovação empreendedora para poder competir, se diferenciar e se tornar um sistema vigoroso, atraindo e mantendo clientes numa base regular e contínua. Estas competências podem ser desenvolvidas a partir de qualificação especificas e cursos complementares.

Estes são os desafios dos jovens advogados que pretendem iniciar seus escritórios, e também das antigas bancas que se encontram estagnadas, em geral, em função dos problemas apontados anteriormente. Acreditamos que a solução deste dilema e as sugestões aqui apresentadas são um caminho seguro para aqueles que pretendem alcançar o sucesso na advocacia.

Ari Lima

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Peter Drucker

Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.

Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis.

Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.

As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?

Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.

Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.

Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:

• Advogados eficazes sabem administrar o tempo.
• Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.
• Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.
• Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.
• Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.

A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.

O advogado eficaz administra seu Tempo

Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:

• Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado.  Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.
• Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.
• Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.

O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho

Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”

A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.

Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho.

As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.

Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.

O advogado eficaz utiliza a força

Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.

Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.

Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general – a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.

Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.

Advogados eficazes orientam-se para as prioridades

Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.

Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.

Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:

• Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.
• Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.
• Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.

Advogados eficazes sabem tomar Decisões

Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.

Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.

Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.

Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:

• Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.
• Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.
• Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.
• Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.

Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?

Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?

Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.

De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.

Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.

Ari Lima

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“Nenhum mortal pode guardar um segredo. Se sua boca permanece em silêncio, falarão as pontas de seus dedos…”

Sigmund Freud

Muitos advogados não sabem, mas existe uma grande diferença entre a percepção que eles têm de si mesmos e a forma como os outros os avaliam. O problema é que essa diferença pode representar grande prejuízo para suas carreiras, perda de oportunidades profissionais, e dificuldades na vida pessoal.

Alguns profissionais definem-se como perfeccionistas, acreditando ser uma importante qualidade, no entanto, quem convive com eles pode estar insatisfeito com essa característica, o que pode tornar a convivência difícil, ou até insuportável. Outro exemplo são pessoas que se consideram sinceras, mas são percebidas como extremamente críticas.

É comum fazermos um julgamento de nós mesmos, em relação a nossa aparência, nosso comportamento e nossa competência, e sermos percebidos, pelos que nos cercam e pelo mercado,  de uma forma completamente diferente do que pensamos.

UMA JANELA PARA O AUTOCONHECIMENTO

Existe um modelo de autoconhecimento, denominado a “Janela de Johari”, criado pelos psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, em 1955, que mostra a interação entre a nossa autopercepção e a maneira como os outros nos veem. O modelo tem como objetivo auxiliar a comunicação interpessoal e os relacionamentos em grupo.

Criar a própria Janela de Johari ajudará o advogado a descobrir o quanto a percepção sobre si mesmo está alinhada à imagem que os clientes e o mercado em geral têm dele e de sua atuação profissional.

O EU PÚBLICO

O primeiro quadrante, chamado de “Eu Aberto” ou “Eu Público”, é formado por sua autopercepção e pela maneira como os outros percebem você “abertamente”. Quanto mais informações você disponibiliza sobre si para as pessoas, maior transparência haverá nas relações.

Na advocacia, é preciso que a comunicação com o público e a exposição da imagem do profissional seja feita de maneira adequada, transmitindo uma mensagem positiva e alinhada com os conceitos e objetivos do advogado e de seu escritório.

O EU SECRETO

Essa é sua área secreta. Nesse quadrante estão incluídas informações e características pessoais e profissionais que apenas você conhece sobre si mesmo. Só você pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se o profissional demonstrasse mais transparência para seus clientes e para as pessoas com quem convive.

A resistência de clientes ao profissional muitas vezes se dá justamente por falta de informação e transparência. Só se conquista a confiança do cliente e a credibilidade no mercado pela exposição ampla dos seus métodos de trabalho, suas competências, qualidades e limitações. A omissão de alguns aspectos de suas competências profissionais ou da prestação de serviços poderá gerar atritos com os clientes em etapas posteriores.

O EU CEGO

Essa é a área “Cega” do profissional, aquela em que o advogado desconhece o que os outros percebem dele. O profissional que tem baixo nível de relacionamento interpessoal, tanto com clientes quanto com o mercado em geral, tende a não permitir que as pessoas exponham o que pensam sobre sua atuação, e deixa de receber feedback. Manter-se atento às mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós, ajuda a diminuir a área do “Eu Cego”.

Perguntas que podem ajudar a revelar o “Eu Cego”: o que os clientes acham do meu escritório? O que acham do meu atendimento? Que características profissionais eles percebem como positivas? E como negativas?

O EU DESCONHECIDO

O “Eu Desconhecido” compreende o campo fora da consciência. É aquilo que o profissional desconhece sobre si mesmo, e que os outros também desconhecem sobre ele. Desenvolver um maior autoconhecimento, através do estudo de suas próprias competências e até de determinadas atitudes, pode ajudar a diminuir essa área.

Nos escritórios de advocacia, quando realizamos um estudo preliminar,  com o objetivo de iniciar uma consultoria, identificamos muito desconhecimento das próprias virtudes e defeitos sobre aspectos simples do cotidiano, que poderiam ser facilmente corrigidos.

Para desenvolver um programa de Marketing Jurídico é fundamental que os profissionais trabalhem melhor o conhecimento sobre si mesmos, procurando ampliar a área do “Eu Público”, e diminuir as áreas do “Eu Cego”, do “Eu Fechado” e do “Eu Desconhecido”.

O desequilíbrio entre o conhecimento dessas áreas irá prejudicar tanto a carreira profissional quanto a vida e os relacionamentos pessoais.

Como orientação básica, oferecemos, a seguir, um conjunto de sete dicas para melhorar o marketing pessoal dos profissionais, baseado no estudo da Janela de Johari:

• Faça um levantamento de todas as características positivas e negativas de suas competências e atuação profissional.
• Seja transparente. Torne público o maior número de características, competências e forma de atuação no mercado, tomando o cuidado de não prejudicar sua imagem, expondo informações desnecessárias e inadequadas ao contexto;
• Mantenha um grupo restrito de pessoas com quem possa compartilhar informações recíprocas. Isso gera confiança mútua e possibilita um maior autoconhecimento.
• Dê abertura às pessoas – clientes, parceiros, fornecedores, etc. – para que falem de você e de seu escritório, peça feedback, procure deixar as pessoas à vontade e com liberdade para emitir opiniões, diminuindo assim a sua área cega.
• Pergunte às pessoas sobre si mesmo e sobre sua atuação profissional. Preste bastante atenção às respostas.
• Desenvolva diversas formas de autoconhecimento, leia mais sobre o assunto, descubra-se mais, conheça-se mais.
• Identifique as áreas que precisa mudar e crie disposição para fazer a mudança.

Utilizando a Janela de Johari na competição profissional

Sabemos que o conhecimento do mercado é um importante diferencial na competição entre empresas, e que o advogado precisa conhecer seu terreno profissional para alcançar um posicionamento estratégico.

Segundo Sun Tzu, general chinês que viveu no século IV a.C., autor do célebre livro, A Arte da Guerra, “… aquele que conhece o adversário, e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota”.

Por isso, sugerimos aos advogados que utilizem essa ferramenta de gestão para desenvolve um melhor conhecimento e relacionamento com o mercado.

Fazendo uma adaptação da janela de Johari para a competição empresarial, podemos analisar as quatro áreas da seguinte forma:

• O “Eu Aberto”, corresponderia àquelas áreas sobre as quais tanto você quanto seus concorrentes têm o mesmo conhecimento. Nelas se tem completa e igual noção da competição que está em andamento. As áreas tradicionais da advocacia estão enquadradas nesse caso, pois pouco se pode explorar ou descobrir de novidade nesse setor.

• No “Eu Cego”, os concorrentes enxergam tanto as dificuldades quanto as oportunidades, enquanto você não percebe nada. Limitado pelo desconhecimento, você está perdendo oportunidades valiosas e espaços estratégicos para a concorrência.

• A área correspondente ao “Eu Secreto” é aquela em que, para você, as dificuldades e oportunidades estão claras. Somente  você e a sua empresa as veem, o que representa uma grande vantagem competitiva para seu escritório.

• A área equivalente ao “Eu Desconhecido” é aquela onde nem sua empresa nem seus concorrentes conseguem perceber oportunidades. É uma área desconhecida de todos, mas bastante promissora, é o “Oceano Azul” da competição empresarial. Aqui estão os tesouros reais a serem descobertos.

Percebemos frequentemente que muitos escritórios e profissionais do setor jurídico permanecem “Cegos” frente às evidentes oportunidades que se apresentam todos os dias, e que são aproveitadas por outros profissionais mais atentos.

Em geral, essas oportunidades chegam através da aprovação de novas leis, mudanças econômicas, crises políticas e sociais, acontecimentos relevantes e outros eventos que podem ser transformados em chances de negócios.

Outras vezes, os profissionais detêm informações ou experiências exclusivas que poderiam utilizar como vantagem competitiva. No entanto, perdem a chance de “sair na frente”, de se posicionar estrategicamente.

Finalmente, chamamos a atenção para a área denominada “Eu Desconhecido”, pois é nesse setor que surgem as grandes oportunidades de revolucionar o mercado, identificar tendências antes que elas ocorram, e descobrir “espaços” de mercado inexplorados. É o que chamamos de “Estratégia do Oceano Azul”.

Concluímos com a seguinte reflexão: é necessário conhecer os “segredos” do mercado e também a forma como estamos sendo percebidos, tanto por nossos clientes quanto por nossos concorrentes. Para construir uma imagem e um posicionamento profissional adequado é preciso perceber a diferença entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção pessoal, e diminuir essa diferença utilizando as ferramentas e os conceitos aqui apresentados.

Ari Lima

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